Carta desde Canadá: La gestión y financiación de las infraestructuras con el modelo P3

Con la vista puesta en lo que se hace en España, comentamos algunos aspectos de la gestión y financiación público-privada de las infraestructuras en Canadá a través del sistema Public-Private Partnership (P3), sistema también presente en nuestro país, pero con algunas características diferenciales. A continuación mencionaremos unas cuantas.

La base conceptual para la utilización del sistema, además del componente de la financiación a largo plazo, como es sabido, está en la corresponsabilización del sector privado en el diseño, construcción, mantenimiento y gestión, para que provoque una eficiencia mayor en la operación. El proceso destila, además, un entorno que genera más confianza entre los interlocutores que el que probablemente tiene lugar en nuestro país. Es un ingrediente más que ayuda a producir más “capital social”, lo que provoca un aumento de la eficiencia.

La justificación económica del sistema viene avalada por el análisis, Value for Money, en el que se contrata a un consultor externo, ajeno a la administración, que analiza y concluye si la operación es más rentable utilizando el sistema P3 que el sistema tradicional de construcción y financiación, lo que lleva a resultados como el manifestado por la Glen Campus-Mc Gill University Health Center de Quebec, que afirma haber ahorrado con el P3 unos 208 millones de dólares de NPV de un total de 13.434 millones. El análisis es conservador, ya que para el cálculo del NPV se parte normalmente del mismo precio para la comparación con el sistema tradicional, sin tener en cuenta que el sistema P3 reduce ostensiblemente el precio de partida como consecuencia de las mejoras producidas por la competencia entre las 3 o 5 empresas que compiten por el mejor diseño y precio. De hecho, los cálculos de los expertos de Infrastructure Ontario estiman que esta primera reducción, no considerada en los análisis, ronda el 13%. O sea, que el ahorro real sería bastante mayor.

Otro de los elementos que hay que considerar es la definición de los riesgos: en el P3 de unos colegios en Alberta se definieron 104 riesgos, de los cuales 25 fueron “retenidos” por la administración, y 62 fueron “transferidos” al promotor cuando, por el sistema tradicional, serían 74 para la Administración y 15 para el promotor. Con los “compartidos” pasaría lo mismo: en el primer caso serían 9 y en el segundo, 15. A juicio de un promotor español, los riesgos en Canadá están mejor definidos, lo que elimina incertidumbre (genera confianza) y se está en disposición de arriesgar más en las ofertas.

En cuanto al proceso que se sigue, éste requiere más tiempo que en España, ya que suele haber una precalificación (Request for Qualifications) que deja en competencia entre 3 y 5 grupos, a los que “se les paga” la realización de un “proyecto básico” que tienen que presentar en un plazo de 3 a 12 meses (Request for Proposals). Durante este tiempo los ofertantes desarrollan su mejor propuesta, tomando como base una especie de “anteproyecto” subministrado por el gestor y usuario final: cada promotor elabora una propuesta de precio por un proyecto básico (que llegará a ser el Project Agreement), con la mejor calidad que pueda ofrecer, la construcción, la gestión, el mantenimiento y la financiación. Y siempre bajo el control de la administración que promueve la operación y del usuario final, que programan conjuntamente reuniones constantes para evitar que los diseños dejen de cumplir las especificaciones de partida, aunque sin dejar de buscar la eficiencia.

Al final se elige al promotor (Preferrent Proponent) que dispone del “mejor proyecto”. A partir de entonces este proyecto estará aceptado y compartido por todos los actores (volvemos al “principio” del capital social y del tratar de evitar la existencia de unas partes constantemente enfrentadas). Pocos meses después, el promotor elegido acabará el diseño “ejecutivo”, también bajo el control y la aceptación de todos, lo que evita que en el futuro se produzcan excesivos cambios o aparezcan errores. Normalmente el “mejor diseño” elegido suele ser el de más bajo coste, precisamente por un “mejor diseño”. Así que el precio suele ser casi determinante para la adjudicación.

En cuanto a los actores, algunos han sido contratados para que velen por la limpieza del proceso (la fairness), otros para saber anticipadamente la rentabilidad (el Value for Money), y otros para la gestión (por ejemplo, Infraestructure Ontario, con 120 personas durante 5 años ha gestionado 25.000 millones de dólares: un caso digno de analizar). Luego están el equipo técnico que hace el “anteproyecto” (Program Developer Coordinator –PDP-), el equipo técnico que hace los proyectos básico y ejecutivo (elegido y contratado por el promotor), el promotor y su equipo de construcción y gestión, el usuario, los auditores, los financieros y los abogados que redactan los contratos.

El proceso es largo, pero creemos que el resultado, más meditado que los que solemos encontrar en nuestro entorno más próximo, merece la pena, y los promotores españoles acostumbrados a aguas más procelosas tienen aquí una buena oportunidad. E igual que ellos, con un poco de paciencia, el resto de empresas y expertos de la tecnología española de construcción también la tienen. Quizás también nosotros: project managers, administración pública, proyectistas, constructores y el resto de profesionales, podríamos sacar de todo ello alguna lección útil para emplearla en nuestra casa. Mientras nos lo pensamos, los parques de Toronto se llenaran de nieve en este invierno del 2011/12: el frio conservará sin duda las oportunidades de mejora y progreso, tanto aquí como allá, pero no hay que esperar demasiado al deshielo.