Universitat de Barcelona

Instituto de Formación Continua

Planes de movilidad que apoyan el crecimiento del negocio.

22.04.2016

El diseño de la estrategia de movilidad internacional corporativa por parte de recursos humanos debe contemplar no solo aspectos relativos a la gestión del proceso en términos técnicos y económicos, sino también las vías para capitalizar el valioso know how que los expatriados pueden aportar a las organizaciones.

Keynote Session. Planes de movilidad que apoyan el crecimiento del negocio.
En los proyectos de internacionalización de las organizaciones, el correcto diseño del plan de movilidad y la adecuada gestión del talento implicado son dos asuntos cruciales para apoyar la viabilidad y rentabilidad de esta compleja decisión de negocio.
 
La última Keynote Session del Instituto de Formación Continua de la Universitat de Barcelona, el IL3-UB, confirmó que los planes de movilidad internacional comienzan a ser habituales en el tejido empresarial español. Según datos recogidos por el Ministerio de Asuntos Exteriores y el Foro Español de Expatriación, la cifra de negocio de las empresas locales en el extranjero alcanzó en 2012 los 190.000 millones de euros, movilizando a algo más de 700.000 profesionales.
 
Evelyn García, directora de Kayros Institute, recordó que las situaciones de mercado no son estáticas y que, por ello, se ha de estudiar para cada compañía cuál es la opción de movilidad que mejor se adapta a su realidad. En el caso de las principales compañías españolas, la apuesta está siendo evolucionar desde un modelo de expatriados por proyecto a la creación de una unidad de carreras globales, conformado por un equipo de profesionales de alta cualificación y competencias dispuestos a consolidar su trayectoria solo en proyectos en el extranjero.
 
RR. HH. frente al reto de diseñar un plan de movilidad
 
Para García, el primer paso imprescindible para el diseño de una estrategia de gestión del talento a nivel global es que recursos humanos comprenda los objetivos de negocio que han impulsado la decisión de internacionalización y establezca una política de movilidad alineada con estos.
 
“Hacer este ejercicio permite descubrir el tipo de expatriado que la empresa necesita, determinando los propósitos de su asignación y su duración”. La Keynote Session desveló que entre las motivaciones más habituales de la empresa para exportar talento está el control y la transferencia de conocimiento, el desarrollo de competencias del profesional, la resolución de problemas en proyectos o la necesidad de ganar en experiencia internacional.
Tras este análisis, corresponde definir el marco bajo el que operará el plan tomando decisiones tan complejas como qué tipos de políticas se utilizarán —globales o regionales—, cómo se ejecutarán los procedimientos —centralizados o por país, a nivel funcional o corporativo, etc.— y cómo se realizará la gestión operativa —internamente, con proveedores locales, proveedores globales, etc.—. A continuación, se procederá a localizar el talento.
 
Tal y como quedó de manifiesto en la sesión, uno de los errores más habituales de la compañía es hacer la selección de los profesionales movilizados solo en base a los conocimientos técnicos, sin que se trabajen adecuadamente las variables de gestión en un entorno internacional.
 
Para resolver este aspecto, Marc Rocas, fundador de Kedia Internationalization Services, entregó detalles del concepto de inteligencia cultural: “La capacidad de una persona de adaptarse a distintos entornos interculturales”, detalló. Desde recursos humanos no se puede dejar de lado el factor intercultural a la hora de diseñar el plan poniendo a disposición de los profesionales participantes las herramientas necesarias para que desarrollen su inteligencia cultural.
 
Incorporar el desarrollo de esta competencia en la organización se ha demostrado altamente positivo para los procesos de internacionalización: permite consolidar los beneficios económicos, asegura la ejecución de procesos de expansión mucho más rápidos y consigue atraer talento local a los nuevos escenarios donde la empresa desarrolla su actividad. Asimismo, evita algunos de los problemas más habituales en este tipo de proyectos: profesionales expatriados altamente competentes que son incapaces de gestionar a los empleados locales, incremento de los costes, problemas de entendimiento con el cliente local o las autoridades, etc.
 
Con el plan ya en marcha se deberá someter a constante revisión y evolución para convertirlo no solo en un modelo de gestión de los recursos, sino en una potente herramienta para sacar el máximo partido al know how estratégico que los expatriados aportan a las compañías. Por ello, también es importante aplicar inteligencia colectiva a su diseño y desarrollo: “La generación de redes de colaboración y la conformación de un ecosistema de proveedores partners son imprescindibles para abordarlo de manera integral”, concluyó García.
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