Jorge Gallardo. Presidente de Almirall

“El liderazgo es un activo que reside en un equipo cohesionado, alineado en su visión, apasionado y dispuesto a asumir ciertos riesgos”

26 marzo 2015

Mirarse constantemente al espejo para valorar cuál es la dimensión adecuada de los retos a afrontar es una de las claves del crecimiento de Almirall. Visión a largo plazo, pasión por la innovación e implicación del equipo son otros de los elementos que complementan esta exitosa fórmula de consolidación empresarial.

¿Qué valores rigen su desempeño personal y profesional?

Son valores simples pero importantes: transparencia, honestidad, esfuerzo y pasión. Cómo decía mi padre, la clave del desempeño está en el esfuerzo, esfuerzo, esfuerzoy unas gotas de inteligencia.

¿Cómo invierte en su desarrollo personal?

He crecido detrás de mi mesa de trabajo durante 50 años. La formación es importante y te da herramientas para actuar, pero en la base de mi evolución está el trabajo. Más cuando se trata de una industria como la farmacéutica, un negocio muy completo. Yo sigo aprendiendo cada día al frente de esta compañía, de las buenas y las malas experiencias.

¿Qué líder considera admirable?

A los líderes se les juzga por sus resultados… Si ves que una firma tiene un crecimiento sostenido, que se internacionaliza, que hace propuestas de valor al mercado, como en el caso de Grifols o cualquiera de las que forman parte del IBEX 35, siento admiración por su desempeño y por quienes las lideran. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el liderazgo no pertenece a una única persona, sino que es un activo que reside en un equipo cohesionado, alineado en su visión, apasionado y dispuesto a asumir ciertos riesgos.

¿Es posible conservar la esencia familiar con las exigencias de competitividad de una multinacional?

Nuestra cultura nos ha motivado a construir una empresa que quiere perdurar, tener continuidad, mirar al futuro y progresar. Otras compañías apostarán por el crecimiento y los resultados trimestre a trimestre, lo que les lleva a tomar otro tipo de decisiones, diferentes a las nuestras, que no encajan con lo que queremos ser… La apuesta de Almirall es combinar una visión a largo plazo, donde se respetan y cultivan los valores familiares, en equilibrio con decisiones a corto plazo para seguir siendo competitivos en el mercado.

¿Cómo ha evolucionado la industria farmacéutica en los últimos 30 años?

Nosotros comenzamos a hacer investigación en 1970. Entonces no nos planteábamos salir al extranjero y hoy estamos en 14 países. Quizás ese ha sido el cambio más determinante. España es un mercado pequeño, muy controlado por un Gobierno que te aprueba el producto, te fija el precio y te compra el 80% a través de la Seguridad Social. Por ello, la apuesta de situar a la I+D en el centro de nuestro modelo de negocio nos obligó a salir del país para crecer y construir una estructura financiera que sostuviera la innovación. En los últimos tres años y medio, España ha perdido un 30% de su mercado y, sin embargo, diseñar un fármaco es cada vez más caro. Si al inicio necesitábamos invertir 300 millones de euros, hoy hablamos de cifras cercanas a los 1.000 millones, lo que demanda más que nunca garantizar una estabilidad de ingresos.

¿Cómo se implica al equipo para alcanzar los objetivos de crecimiento?

Acabamos de vivir un proceso de cambio de estrategia muy importante que ejemplifica nuestra visión al respecto: hace algunos años apostamos por el desarrollo de fármacos para el tratamiento de enfermedades respiratorias y conseguimos entrar al mercado con un producto innovador compitiendo de igual a igual con los grandes laboratorios. Ya en marcha entendimos que, para nuestra estructura, el coste de mantener ese ritmo sería demasiado elevado, así que optamos por ceder los derechos del fármaco a nivel mundial. Pese a que no fue una decisión fácil, la operación nos entregó la estabilidad financiera para pensar cuál sería el siguiente reto que asumiríamos, y optamos por el desarrollo de medicamentos en el ámbito dermatológico, un mercado que encaja más con nuestra realidad porque es más especializado y acotado.

En este proceso, el debate interno y la implicación de nuestros directivos fue clave para tomar la decisión. Fuimos capaces de diseñar una estrategia acorde a nuestra dimensión y la presentamos al resto de la organización que la asumió como propia de inmediato. Fue un proceso complejo que se puede resumir en tres conceptos: de la visión a la acción y, desde ahí, al éxito.

Jorge Gallardo

¿De qué manera consigue que el conocimiento circule internamente?

Actualmente somos el equipo de I+D farmacéutico más importante de España: en Almirall la innovación es una constante y el conocimiento siempre ha estado en el centro. En línea con esta apuesta, además, fomentamos a nivel interno la máxima transparencia en relación a nuestro desempeño. Trimestralmente nos reunimos con nuestros directivos a nivel mundial y analizamos la situación de la compañía. Ellos, a su vez, tienen la responsabilidad de transmitir esta información a sus equipos… Para nosotros es una dinámica de absoluta normalidad.

¿Cómo consigue que las empresas que adquieren asuman como propia la cultura corporativa del Almirall?

Hay dos sistemas: uno agresivo, que tras la compra al poco tiempo desaparece todo lo que había, una forma de integración rápida pero a veces bastante dolorosa, y otro modelo, que es el que aplicamos en nuestras operaciones, donde se desembarca de manera gradual, respetando marcas que ya han conquistado ciertos nichos, manteniendo a los equipos que seguramente tendrán un conocimiento excepcional de su mercado, y transmitiendo nuestra cultura corporativa a través de reuniones frecuentes y con la presencia de algunos de nuestros profesionales in situ para que se entienda la manera que tenemos de trabajar. Es un proceso de integración participativo que hasta ahora nos ha dado muy buenos resultados

¿A qué cambios trascendentales cree que se enfrentarán los líderes del mañana?

Hay una revolución digital en marcha que provoca un cambio exponencial que no se sabe dónde acabará. Por ello, me parece interesante evaluar cómo afectará a nivel personal, pero también al paciente, al cliente, a su proveedor, a su partner… Y entender que transformación vivirán cada uno de estos perfiles. Para la industria farmacéutica, quizás el cambio más radical está siendo las exigencias que los “payers” hacen a las empresas del sector: si antes se daba por hecho que era adecuado el coste de aquello que ofrecíamos, hoy entran en juego nuevas reglas como la retribución en función de los resultados. Es una nueva valoración de coste-efectividad que representa un cambio de modelo que ya se está comenzando a implantar. De la misma manera, para responder a las nuevas enfermedades, la medicina avanza hacia propuestas mucho más personalizadas, lo que obligará también a cambiar nuestra aproximación al mercado y crear, por ejemplo, clústers de pacientes para impulsar tratamientos más beneficiosos.

¿Cuál será el papel de las farmacéuticas en el nuevo paradigma asistencial?

Además de tratar al paciente con su enfermedad, hoy se sabe que es fundamental darle asistencia en relación a todo su entorno. En nuestro caso, significará tener una visión aún más holística del paciente, estar atentos a qué nuevas demandas le genera su cuadro clínico y diseñar nuevas respuestas ya sea desde el desarrollo farmacéutico o a través de nuevos servicios.

¿Cómo serán los procesos de innovación en el futuro?

Nuevas técnicas como la biomedicina, las ‘small molecules’ o el perfeccionamiento de los tratamientos genéticos avanzan y cada vez se van descubriendo más y mejores métodos, por lo que considero que se debe tomar una decisión en relación a cuál será el ámbito en el que te quieres especializar para innovar y apostar por ello. Se debe reflexionar en dónde se tiene mayor experiencia y ‘know-how’ para decidir dónde se competirá en lo que se refiere a I+D. Y donde escojas, ser todo lo bueno que se pueda.

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