Yolanda Barreros
Yolanda Barreros. Docente del Máster en Gestión Integrada de Proyectos. Project Management.

Consultora de Negocio para altos ejecutivos que ha dedicado la mayor parte de su carrera a definir e implementar estrategias de transformación de negocio soportadas por iniciativas de gestión del cambio.

¿Gestionando o liderando proyectos estratégicos?

10 octubre 2016

En 2014, Randall Munroe publicó el libro What if?, en un esfuerzo para proporcionar respuestas científicas a algunas preguntas absurdas (o estrategias, ¡si se quiere!) como la descrita a continuación. Con el objetivo de encontrar respuestas, “efectúa simulaciones, revisa documentos militares desclasificados, consulta con operadores de reactores nucleares […] “.

“¿Cuántos ladrillos de Lego se necesitarían para construir un puente capaz de transportar el tráfico de Londres a Nueva York? “

Para este proyecto en particular, se necesitaría:

  • Conexión: la distancia requeriría 350 millones de ladrillos para conectar Londres y Nueva York.
  • Coches: el diseño requeriría 10 metros cúbicos de Lego para sustentar a cada vehículo de pasajeros.
  • Naturaleza: el viento, las olas y las corrientes requieren que el puente se ancle a la profundidad del mar mientras se encuentra al menos a 4 metros de altura por encima del agua, para permitir resistir la embestida de olas extremas.
  • Ampliación: como el fondo del mar del Atlántico se está separando, sería necesario compensar esa diferencia cada 112 días con ladrillo adicional.
  • Costo: el costo total del proyecto ascendería a más de 5 billones de dólares.

Muchos líderes de proyecto se pueden identificar muy probablemente con esta situación, la aplicación de sus conocimientos en la ejecución de estrategias que no son realistas o casi imposibles de ejecutar. Efectivamente, este ejemplo ilustra el hecho de que los líderes de proyecto efectivos son los que cumplen dos importantes roles, asegurar que la organización está haciendo los proyectos adecuados ¡y que estos se están ejecutando bien!

Randall Munroe

Randall Munroe

Líderes de Proyectos Estratégicos

No hay duda de que el diseño de una gran estrategia es una condición necesaria para alcanzar un rendimiento muy superior al resto de los competidores. La iniciativa tomada por Michael Dell’s en la década de los 90 para vender ordenadores directamente al cliente era una estrategia de este tipo. Los líderes de negocios, como Dell, que se esfuerzan para expandir los límites de la propuesta de valor estratégica de su organización, deben diseñar estrategias ambiciosas para vencer a la competencia y mantenerse por delante de las tendencias del mercado. Sin embargo, los líderes estratégicos de proyecto no deben contemplar la estrategia de la organización como si fuera inalterable y escrita en piedra.

Para que un proyecto estratégico pueda ser considerado como exitoso, los líderes del proyecto deben entender claramente las razones de negocio para que dé a lugar este proyecto. Tienen que estar dispuestos y han de ser capaces de cuestionar como el plan estratégico mejorará la propuesta de valor de la compañía – ya sea mediante la mejora de liderazgo de los productos de la organización, la mejora en la experiencia del cliente, superando la excelencia operativa existente, o creando de un cambio de paradigma al igual que sucede con las innovaciones disruptivas. Ser capaz de cuestionar la estrategia dadas las realidades y los riesgos a los cuales se enfrenta la organización es una de las funciones críticas que el líder de proyecto debe jugar.

Una segunda función que los líderes de proyecto deben cumplir es la capacidad de definir claramente los objetivos del proyecto. En otras palabras, ser capaz de definir el propósito o beneficio del proyecto para la organización. Este segundo punto a menudo no está claramente definido y va muy ligado a lo expuesto en el primer punto (razones de negocio para el proyecto). Esto es lamentable porque la ejecución de proyectos que no contribuyan a la visión estratégica de la organización sólo diluye los recursos que podrían estar disponibles para otros proyectos más interesantes. Steve Jobs dominaba brillantemente esta habilidad al permanecer focalizado y decir no a 1000 cosas.

Es evidente, entonces, que en el liderazgo estratégico de proyectos se trata de hacer los proyectos más adecuados y de ejecutarlos con excelencia. Los líderes eficaces deben cuestionar los planes estratégicos con el fin de comprender muy bien las razones de negocio para el proyecto. Sólo entonces, y en caso de que se puedan asegurar de que el propósito o los objetivos que se definan para el proyecto estratégico sean alcanzables, se obtendrán los beneficios que la organización necesita para garantizar su ventaja competitiva.

¿Sabías que...?

Yolanda Barreros es docente del Máster en Gestión Integrada de Proyectos del IL3-UB, pionero en España, utiliza el modelo estratégico (SM) para la gestión de proyectos, y ofrece una formación multidisciplinaria impartida por profesores provenientes tanto del ámbito universitario como de ingenierías, consultorías, empresas industriales y de servicios. Este máster te prepara para obtener la certificación impartida por el Project Management Institute (PMI) y la International Project Management Association (IPMA).

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