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Osakidetza. Casos de éxito

Osakidetza es el ente público responsable de la provisión de servicios sanitarios en el País Vasco. Cuenta con un equipo de más de 32.000 profesionales que desarrollan su labor en más de 23 organizaciones que gestionan 18 hospitales, más de 350 centros de atención primaria o la totalidad de los procedimientos de emergencia, entre otros servicios.

Gestionar el conocimiento y potenciar el talento implicando al equipo

24 octubre 2016

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Introducción


Osakidetza es el ente público adscrito al Departamento de Salud del Gobierno Vasco responsable de la provisión de servicios sanitarios a los casi 2,2 millones de habitantes del País Vasco. Es la institución pública que mayor número de profesionales emplea en esa Comunidad, contando con más de 25.800 personas entre personal sanitario y de administración y servicios generales. Osakidetza cuenta con 23 organizaciones de servicios, responsables de la gestión de 18 hospitales y más de 300 centros de atención primaria, 3 redes territoriales de salud mental, la totalidad de los servicios de emergencia y el Centro Vasco de Transfusión y Tejidos humanos . De forma progresiva, Osakidetza evoluciona hacia un modelo de atención integral basado en Organizaciones Sanitarias Integradas (OSI) que supera la fragmentación asistencial entre Atención Primaria y Especializada, y se responsabiliza de una demarcación geográfica determinada, siempre en coordinación con los servicios no solo sanitarios sino también sociales de otras instituciones.
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El reto empresarial


La misión de Osakidetza como organización es situar a la persona en el eje central del sistema de salud para asegurar la máxima calidad del servicio. Esta premisa empuja a la dirección general a una decidida dinámica de revisión e innovación de cada uno de los procesos de su operativa.

En el fondo está la firme voluntad de responder a una población en constante evolución, que además de las demandas de atención tradicionales tiene hoy nuevas necesidades sanitarias derivadas de la mayor esperanza de vida y el consecuente aumento de las enfermedades crónicas. Osakidetza debía ser capaz de apoyar a sus profesionales en este nuevo escenario y poner a su disposición la máxima cantidad de conocimientos y herramientas para asegurar el mejor nivel de atención a sus pacientes.

“La apuesta estratégica de Osakidetza implicaba impulsar un nuevo paradigma de gestión de los y las profesionales sanitarios y de su talento que no tiene precedentes en el sector de la salud español. El objetivo era superar la habitual dinámica de formación generalizada por perfiles para conseguir descubrir el potencial de cada uno de los integrantes del equipo, ahondando en sus conocimientos y habilidades, y así acompañarle en su desarrollo personal y profesional. De esta manera garantizaríamos una mejor atención”, comenta Pako Serna, Jefe del Servicio Corporativo de Formación en la Dirección General de Osakidetza.

Para Osakidetza era importante desvelar el nivel de conocimientos y la experiencia aportada por cada profesional, pero también era crucial hacer un profundo análisis de este punto de partida para descubrir el potencial que cada persona podía desarrollar contribuyendo de manera decisiva a alcanzar el objetivo estratégico de la organización: asegurar un servicio excelente a la población.

Para ello, además, se debían instaurar nuevas dinámicas de alto valor: intraemprendeduría y liderazgo, para promover la mejora de los procesos de atención desde la misma base; la formación de formadores, que asegurase la transmisión de conocimientos y buenas prácticas de profesional a profesional en el lugar de trabajo, y sobretodo, implicación con la institución y compromiso con la vocación de servicio público. Osakidetza ha querido adelantarse a las demandas de la ciudadanía y, aplicar una innovadora gestión del talento le ha permitido hacerlo.

 

Desafíos


El proyecto de Osakidetza forma parte de una ambiciosa iniciativa que tiene como objetivo transformar estratégicamente a la organización para entregar un mejor servicio a las personas a través del desarrollo del talento de sus profesionales y su mayor empoderamiento. Para ello, era clave el poder descubrir de manera precisa el nivel de conocimiento y experiencia que estaba aportando cada persona de la organización a su puesto de trabajo, huyendo de los tradicionales análisis generalizados, y así plantear un plan de desarrollo del talento personalizado alineado tanto con su función específica como con el objetivo corporativo general. Sin embargo, en un sistema como el sanitario, caracterizado por la infinidad de perfiles implicados en la operativa, la alta rotación de sus profesionales y donde la formación continua formal e informal es una constante, el volumen de variables a analizar para realizar un diagnóstico inicial era casi infinito.

Asimismo, la propia configuración de Osakidetza dificultaba la tarea: como institución nace de la suma de diversos servicios en origen independientes, con perfiles de diversa naturaleza y que, hasta la fecha, gestionaban sus iniciativas de capacitación de forma separada y diversa.

Sumado a ello, se debía cambiar la percepción de la utilidad real que tenían las iniciativas de formación entre los profesionales de base y sus mandos. Sobre todo, la sensación generalizada de que la formación adquirida en el lugar de trabajo gracias a la práctica y el intercambio de conocimientos entre compañeros no siempre era considerada, dada la dificultad que conlleva su identificación y cuantificación.

Pako Serna

Pako Serna, Jefe del Servicio Corporativo de Formación en la Dirección General de Osakidetza, en el Knowledge Meeting.

Diagnóstico y propuesta de valor


Centrándose en el análisis de los conocimientos y las capacidades aportadas por cada profesional dentro de la institución, Osakidetza estructuró una innovadora propuesta estratégica de gestión y desarrollo del talento, diseñada en colaboración con el Instituto de Formación Continua de la Universidad de Barcelona (IL3-UB).

El punto de partida fue un innovador modelo de itinerarios formativos, que permite identificar los conocimientos específicos que demanda cada uno de los perfiles, contemplando los conocimientos nucleares y transversales, los asociados a la categoría profesional, e incluso, aquellos específicos imprescindibles para cada una de las especialidades o unidades de trabajo. Este complejo proceso fue posible gracias a la participación activa de los profesionales de los diferentes centros, que se implicaron de manera directa en el descubrimiento de los conocimientos existentes y aportaron su visión sobre aquellos en los que era necesario ahondar. Este trabajo colaborativo, muy lejano a la habitual dinámica de planificación de las necesidades formativas dirigida desde servicios centrales, significó un verdadero cambio en la gestión del talento para la organización. El primer itinerario desarrollado fue el de Enfermería, el colectivo más extenso de Osakidetza con algo más de 8.200 profesionales, que representa el 23% de la plantilla.

De manera paralela a la creación del Itinerario, se realizó un inventario personalizado de los conocimientos formales e informales que aportaba cada uno de los participantes de un segmento piloto, un grupo de 545 enfermeras pertenecientes a cinco unidades (urgencias, quirófanos, críticos, nefrología-diálisis y atención primaria) de siete organizaciones de servicios, con varios años de desempeño en Osakidetza y en otros sistemas sanitarios. El objetivo era que, una vez sistematizada esa información, pudieran cruzarse los datos del aprendizaje “actual” de cada profesional con el propuesto en el itinerario formativo, configurando así, una ruta de formación totalmente personalizada que responda tanto a las necesidades de la institución, y por tanto de la población, como también a las expectativas del profesional.

Con esta iniciativa, además de centrarse en lo que demanda la función, la institución ampliaba el conocimiento adquirido por cada persona ofreciéndole un plan de desarrollo a medida que contribuiría de manera decisiva a conseguir el objetivo estratégico de la institución. Tal y como reconocen desde la Dirección de Recursos Humanos de Osakidetza, este planteamiento representa un verdadero cambio de paradigma en la gestión de las personas y su conocimiento, ya que permite a la organización alinear e impulsar el talento existente para responder a los nuevos escenarios a los que deberán hacer frente. Una capacidad de anticiparse a la demanda, clave para empresas de todos los sectores, no sólo sanitarias.

Tras el diseño del modelo y del itinerario, se desarrolló una herramienta informática específica que ha permitido hacer escalable el cruce de la información al total de los más de 25.800 profesionales de la institución. Para confirmar que este proceso se realizaría de la manera adecuada, se volcó la información de la trayectoria de formación del segmento piloto del programa.

A partir de esta “fotografía inicial”, donde se establecieron tres niveles de adquisición de conocimientos –verde, para los objetivos de aprendizaje del itinerario ya consolidados; ámbar, para aquellos desarrollados en parte, y rojo, para los conocimientos pendientes de adquisición– se invitó a cada profesional participante a realizar “aportaciones” de sus conocimientos para acercarse, al máximo posible, a la realidad de su trayectoria, tanto profesional como formativa. Se perseguía, sobre todo, hacer tangible aquella formación que, pese a no estar reglada, representaba un valioso activo para la persona y la institución.

Una vez realizadas las “aportaciones”, se implicó a los mandos en el análisis de los conocimientos identificados para cada uno de los miembros de su equipo a través de entrevistas personales donde se compartía la información obtenida. Ya con los datos plenamente contrastados –de manera automática al volcar la información en la herramienta, con el posterior autodiagnóstico hecho por cada profesional y con el trabajo de análisis realizado conjuntamente con el mando–fue posible establecer un plan de prioridades de formación para responder a las necesidades identificadas en el itinerario con una triple vertiente: otorgar valor al conocimiento de cada profesional, ponerlo en contexto con el talento del equipo donde esta persona desarrolla su trabajo y, con los objetivos estratégicos globales de la organización.

Osakidetza

Hospital de Santiago , Control de Enfermeria

Impacto y resultados


“Trabajamos bajo un nuevo paradigma de gestión del conocimiento e impulso del talento que promueve la participación activa de nuestros profesionales y nos permite asegurar la vocación de servicio de la institución”

Pako Serna, Jefe del Servicio Corporativo de Formación en la Dirección General de Osakidetza.

Más allá de tratarse de una innovadora metodología de gestión de los procesos de formación, el modelo de Itinerarios es hoy, para Osakidetza, una potente herramienta que le permite adelantarse y prepararse para atender las futuras necesidades de sus usuarios. A partir de una radiografía certera de los actuales conocimientos existentes en la organización y la identificación del potencial aún por desarrollar del equipo, Osakidetza tiene hoy una mejor información que le permite anticipar el camino para seguir siendo la organización comprometida con el servicio al ciudadano que es.

Asimismo, el proyecto ha generado un nuevo nivel de compromiso en las personas que trabajan en Osakidetza:

“Por primera vez se ha conseguido poner en valor el conocimiento adquirido por cada profesional a través del contacto con sus compañeros y con los pacientes. Este cambio de visión ha despertado un nuevo nivel de compromiso en los equipos participantes del proyecto, ya que al sentirse reconocidos, se eliminan las barreras que impiden el crecimiento personal y de la organización, generándose una nueva dinámica natural de colaboración”, comenta Pako Serna.

La iniciativa ha permitido, también, diseñar nuevas propuestas de gestión para las unidades operativas. Al contar con la máxima información de las capacidades reales del equipo, se está consiguiendo dar un mejor servicio al paciente.

“Gracias a la objetivación de las necesidades de formación, los mandos son hoy más autónomos. Al tener una completa visión del equipo, pueden estructurar modelos de trabajo que aprovechan al máximo el talento ya existente, y al mismo tiempo, diseñan conjuntamente con sus profesionales las mejores alternativas para la adquisición de nuevos aprendizajes”, explica el Jefe del Servicio Corporativo de Formación.

Este proyecto viene a reforzar los resultados de la Encuesta de Salud de la Comunidad Autónoma Vasca 2014, en la que cerca del 90% de la población se siente satisfecha o muy satisfecha con el sistema sanitario y, alrededor del 95% de las personas consideran que Osakidetza está respondiendo plenamente a sus necesidades de atención.

Además, este proyecto está alineado con la distinción recibida por Osakidetza en los Premios a la Administración Sanitaria 2015 “por su excelencia y buena práctica en la gestión”; y con el reconocimiento como mejor servicio de salud, según el informe de Clasificación Sanitaria en 2015 editado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

 

 

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