Manel Elias. Docente del Máster en Gestión Integrada de Proyectos. Project Management

Director de Proyectos en el sector TI. Responsable de Sistemas de Información y Soporte interno
Formador en la Compañía y fuera de ella, en relación a la Dirección de Proyectos
Miembro y Voluntario en Capitulos de Barcelona de PMI

La Resiliencia: competencia clave en la gestión de proyectos

29 marzo 2016

La hipótesis de este artículo es muy simple, algunas características personales no se consideran de forma suficiente en la configuración de los equipos de proyecto. Es el caso de la resiliencia.

En mi opinión el comportamiento de los miembros de un equipo de Proyecto frente a situaciones tipo, singulares o adversas debe registrarse como una lección aprendida y formar parte, tanto de los criterios de selección de los miembros del equipo para posteriores Proyectos, como en los objetivos de crecimiento profesional en el desempeño de las actividades del Proyecto.

Me voy a centrar en la resiliencia, como punto de partida voy a usar la primera acepción de esta palabra en el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua:

Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a  un agente perturbador o un estado o situación adversos

¿Qué entendemos por proyectos con situaciones adversas?

Todos sabemos que en el ciclo de vida de todo proyecto hay actividades tensas, o como quieras llamarlas, quizás quedaría más claro usar un término menos formal, ¿qué tal actividades chungas?

¿Qué entiendo por una actividad chunga?, pues una actividad:

  • Infrecuente, no se repite en el proyecto, y es infrecuente en el conjunto de proyectos, muy probablemente es la primera vez que se lleva a cabo en la organización
  • De alta especialización, los miembros del equipo que participan en ella deben tener unas habilidades técnicas muy precisas, que probablemente deban adquirir para llevar a cabo su tarea es este Proyecto.
  • Test poco válidos, o de dudosa validez. Es complejo realizar pilotos antes de llevar a cabo la actividad, en ocasiones solo son ensayos parciales y no hay garantía acerca de su fiabilidad.
  • Objetivo muy concreto, a menudo de resultado binario, éxito o fracaso.
  • Tiempo de ejecución corto, horas habitualmente.
  • Equipo reducido
  • Impacto dramático sobre el proyecto. Todo tipo de impacto, fracasar puede abortar el proyecto o tener un coste económico muy elevado.
  • Gran afectación sobre usuarios. Adicionalmente puede conllevar efectos sobre grandes grupos de personas.
  • Los trabajos se realizan en situaciones extremas.

resiliencia

Un ejemplo de déficit de resiliencia

Ahora os voy a contar un caso real.

Mi sector de trabajo son las tecnologías de la información.

Hace unos 10 años dirigí un proyecto de actualización de los sistemas centrales de una Organización con oficinas distribuidas en Europa.

La actividad chunga, a la que me refiero, consistió en reemplazar el almacenamiento de datos.

La  Organización daba servicio al público, cada una de las oficinas trabajaba de 8h a 20h aproximadamente, pero su distribución geográfica reducía la ventana de interrupción del servicio a 5h desde las 1am hasta las 6am, en la madrugada de viernes a sábado, el resto de noches la ventana era menor.

El equipo lo componían 3 técnicos, un especialista en Sistemas, un especialista en bases de datos y un especialista en hardware.

Las dificultades empezaron pronto, el sistema no se comportó de acuerdo a las especificaciones del fabricante y descubrimos que debíamos realizar una actualización de firmware que no aparecía en los requerimientos previos.

Para los lectores de otros ámbitos, firmware es el software que ejecutan los componentes físicos de un ordenador u otros dispositivos más o menos inteligentes. Por ejemplo, ahora mismo estás leyendo en tu PC, portátil, tableta o smartphone, cualquiera de ellos está conectado a la red, con o sin cable, en todo caso hay un componente en tu equipo que se encarga de esa conexión y para ello está ejecutando un conjunto de programas grabados en alguno o algunos de sus “chips”, estos programas se denominan firmware, aunque también pueden recibir otras denominaciones como microcódigo.

La realización de la actualización, no había sido probada y estimamos que iba a consumir un mínimo del 50% del tiempo disponible, la amplitud de la actividad se convertía en negativa aún «sin fallos».

Decidí seguir adelante. A pesar de lo que vino después jamás me he arrepentido.

El proceso de actualización era un caracol contra el reloj, cuyos minutos parecían tener solo 30 segundos…y de pronto nuestro especialista en hardware se sienta en el suelo, dice «no puedo más» y se echa a llorar.

En fin un poco de aire, un bocadillo y una cerveza de madrugada nos recompusieron en ánimo, remprendimos la tareas, en lugar de 5h el sistema estuvo fuera de servicio casi 24h.

Durante casi 6 meses no dirigí ningún otro proyecto, empleé más de 500h en redactar informes, reuniones, llamadas…todo a tres bandas: cliente, proveedor y fabricante.

Todo el equipo y yo mismo salimos malparados de aquel  Proyecto pero aprendí que al seleccionar un equipo no bastaba con conocer la cualificación técnica de los candidatos, ni siquiera con esa información personal acerca de sus habilidades comunicativas, de liderazgo o capacidad de trabajo en equipo.

Algunas lecciones sobre la importancia de la resiliencia en gestión de proyectos

Lección aprendida, registrar en cada proyecto cómo los miembros del equipo han hecho frente a las dificultades:

  • Cuánto ha tardado en descubrir que había una dificultad o problema
  • Si ha identificado el incidente como riesgo registrado del proyecto y ha aplicado las medidas previstas
  • Índice de lamentación o mala suerte, más menos cuántas veces ha emitido frases del tipo, «siempre me tiene que pasar a mi» o en versión plural «a nosotros»
  • Capacidad profética, ya sabes aquellos que «ya te lo habían dicho»

Y por encima de todo cuánto tiempo han tardado en hacer frente a la situación:

  • Evaluar el impacto
  • Proponer acciones correctivas
  • Proponer caminos alternativos
  • Aplicar unos u otros, tanto si ya estaban descritos como si se han generado en el  momento.

Al final trato de identificar a los miembros del equipo como:

  • Inviernos, las dificultades los dejan congelados
  • Otoños, a veces llueve y otras veces hace sol
  • Primaveras, brotan las soluciones

Lección aprendida o mejor dicho lección en aprendizaje cómo aventurar la resiliencia de un potencial miembro del equipo, al que no conoces. Algunas preguntas:

  • ¿Has trabajado o te gustaría trabajar en servicios postventa?
  • Entorno de trabajo relacionado con el problema, con la reclamación…
  • Habilidad para identificar amenazas y oportunidades y cuál es su postura «teórica» frente a la indeterminación
  • Hobbies
  • Yo prefiero a quienes gustan de la jardinería que a los coleccionistas, por poner un ejemplo, aunque reconozco que se trata de un criterio que de puro subjetivo parece un prejuicio
  • ¿Cómo ves el futuro de ….? o ¿Cómo ves tu futuro en …?

Conclusión: es importante considerar la resiliencia como una competencia básica en los procesos de selección de equipos, especialmente en lo que concierne a las actividades con posibles situaciones adversas.

¿Sabías que...?

Manel Elías es docente del Máster en Gestión Integrada de Proyectos. Project Management del IL3-UB, pionero en España, que utiliza el modelo estratégico (SM) para la gestión de proyectos, y te ofrece una formación multidisciplinaria impartida por profesores provenientes tanto del ámbito universitario como de ingenierías, consultorías, empresas industriales y de servicios.

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