Jaume Raventós. Director Gerente Territorial Cataluña. Hospitales privados Quironsalud

“El desafío está en diseñar y gestionar una nueva experiencia paciente”

16 junio 2016

En opinión de Jaume Raventós, director gerente para Cataluña de Hospitales Privados Quirónsalud, las instituciones sanitarias vivirán una profunda revolución de sus procesos en la que el paciente marcará los ritmos y la forma en la que trabajan los profesionales del sector. Además, gracias a la implementación intensiva de la tecnología, la presencia física no será el factor más relevante en la relación médico-paciente y se ofrecerá una nueva cartera de servicios añadidos que cambiará por completo el modelo de negocio de los centros.   

¿Cuál diría que es el mayor desafío al que debe hacer frente como gestor Grupo Quirónsalud?

Nunca había existido una institución sanitaria privada de la envergadura de Grupo Quirónsalud, por ello el mayor reto está en conseguir rentabilizar al máximo las sinergias internas consiguiendo impulsar proyectos innovadores que creen valor al paciente a partir de nuestra gran estructura. Ya en el caso específico de algunos hospitales del Grupo, que hasta hace poco eran instituciones que competían entre sí, el reto está en hacer evolucionar los modelos de negocio para estructurar proyectos transversales que aprovechen lo mejor de las capacidades que aportan cada uno de ellos. Y de manera paralela, siempre está el desafío económico: conseguir una mejora sostenida de la rentabilidad. Todo ello me obliga a mi como gestor a saber detectar aquellos puntos que nos unen como institución y potenciarlos, tener la mirada puesta en las vías para abrir nuevos mercados y diversificar nuestras fuentes de crecimiento del negocio más allá de las instituciones aseguradoras.

¿Qué nuevas vías estáis explorando?

Turismo médico, por ejemplo, donde se ofrecen varios perfiles de hospitales con diferentes especializaciones y perfiles internacionales para atraer a pacientes de todo el mundo. O acuerdos con grandes compañías tras la adquisición por parte de Quirónsalud de diversas entidades de prevención. La idea es posicionarnos como partners de confianza en temas de salud y que los profesionales de grandes corporaciones nos escojan como hospitales de referencia siendo capaces de ofrecer productos ad-hoc a cada realidad corporativa.

Jaume Raventos

Todas estas evoluciones exigen una operativa basada en la excelencia ¿Dónde está para Quirónsalud la clave de una gestión excelente?

Para nosotros, la medida de la excelencia es la satisfacción del paciente. Ha de percibir que se le atiende con la máxima calidad técnica pero también con una cartera de servicios adicionales diferencial. Ya no es suficiente con curar, eso se da por supuesto, sino que también se nos demanda hacerlo de manera rápida y expedita, con las mejores instalaciones y estándares hoteleros… Esto es para Quirónsalud la excelencia, una propuesta de aproximación global al paciente.

En esta línea, las exigencias de vuestro paciente/cliente deben ser cada vez mayores ¿Cómo será el Hospital Quirónsalud del futuro, aquel que responderá a demandas cada vez más complejas?

Será un hospital donde todos los servicios pivotarán alrededor del paciente. Y no me refiero al enfoque ‘customer centric’ más moderado. Hablo de una evolución más profunda y radical donde el paciente marcará los ritmos y la forma en la que trabajan nuestros profesionales. Por ello ya hemos comenzado en uno de nuestros centros a diseñar una nueva ‘experiencia paciente’ a través de design thinking. Ahí está el desafío. Es una apuesta que va mucho más allá de la calidad técnica. El objetivo es que el paciente sienta que ha vivido algo distinto cuando ha tenido que ingresar en uno de nuestros hospitales: un entorno físico diferencial, un personal acogedor, un proceso rápido… Que, si vuelve a necesitar atención médica, decida regresar a nuestros centros.

Es un cambio radical del modelo de gestión más predominante hasta la fecha. Por lo mismo ¿En qué ámbitos debería formarse a un profesional que está al frente de una institución sanitaria?

Para mi en este nuevo escenario existen tres competencias transversales básicas: trabajo en equipo, me refiero a colaborar y abrir tu mente a otras disciplinas fuera de la sanitaria; capacidad de comunicación, un elemento clave para construir la nueva experiencia de paciente, y vocación por la innovación. A partir de ahí, una formación que te permita liderar una gestión integral de la institución.

Jaume Raventos

Asimismo, este enfoque demanda altas dosis de innovación ¿Qué actores deben conformar el ecosistema de innovación alrededor de una institución sanitaria?

Basta con seguir el recorrido de la ‘experiencia paciente’ para entender con qué partners te tienes que asociar. Por ejemplo, uno de los ámbitos más relevantes es sin duda el tecnológico, tanto a nivel TIC como en relación a los equipos, por lo que ya trabajamos con fabricantes de dispositivos médicos para mejorar in-design esta experiencia.

De la misma manera, ya desde la perspectiva del paciente, trabajamos con firmas de consultoría que nos ayudan a analizar el momento en el que el médico y el paciente se citan descubriendo así los momentos críticos de esta relación e identificando aquellos procedimientos que es necesario mejorar. Es un trabajo que no podemos hacer por nosotros mismos, sino que es imprescindible buscar alianzas con proveedores que ya están enfocados a la mejora de la ‘experiencia paciente’.

Harvard Business Review habla que la tecnología inaugurará una ‘fiebre del oro’ en el sistema de salud que cambiará el modelo de negocio: nuevos servicios de valor añadido que son viables de monetizar y ofrecer nuevos ingresos a las instituciones sanitarias. Un recorrido similar al hecho por otros sectores como la banca ¿Está de acuerdo con esta visión?

Totalmente. Nos obligará a reinventarnos como institución: los servicios no serán los mismos que ofrecemos ahora y la presencia física no será el factor más relevante en la relación médico paciente, sino que primará sólo ‘la relación’, ya sea presencial o virtual.

Sin embargo, en el sector sanitario hemos de ser conscientes que lo único capaz de impulsar el cambio es la evolución del modelo de financiación. Sin esta evolución, existirá un freno para el cambio ya que los proveedores sanitarios no tenemos ningún aliciente para evolucionar, ningún incentivo para cambiar nuestro modelo de negocio.

La cadena de valor ha de empezar desde el primer eslabón del negocio, la aseguradora, y algunas ya lo están viendo y están autogestionando este tipo de servicios para grupos pilotos de asociados. En el futuro, enfrentadas a una gestión a mayor escala, entiendo que tendrán que delegar en instituciones como la nuestra. Por lo pronto, nosotros vemos oportunidades para dirigirnos directamente al ciudadano y ya estamos diseñando nuevos servicios apoyados por las nuevas tecnologías. La buena noticia es que algo está cambiando.

¿Cómo se ha de trabajar con el equipo esta evolución digital de la institución sanitaria?

Vamos a ver nuevos profesionales. Nuevas especializaciones: médicos que aprenden de tecnología, expertos IT que apuestan por la biotecnología… Reorientaciones profesionales que antes no existían. Además, el profesional del hospital estará cada vez más inmerso en equipos pluridisciplinares, y no me refiero a los equipos de competencias sanitarias, sino a perfiles provenientes del mundo de las redes sociales, de tecnologías disruptivas o ingenieros con médicos, enfermeras, etc. Una nueva transversalidad en la que los equipos están incrementando su perímetro.

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