El Hospital ha de convertirse en un ‘Hub Social’

7 noviembre 2016

Una de las instituciones sanitarias de mayor envergadura de España, el Hospital Universitario Vall d’Hebron, tiene en el centro de su modelo el proceso: a partir de la identificación de los puntos de mejora específicos, se diseñan y se implementan procesos de mejora en los que trabajan de manera conjunta ingenieros con personal sanitario, para proponer soluciones innovadoras destinadas a resolver problemas del día a día, e incluso, asegurar la correcta implementación de grandes cambios organizativos internos. Vicenç Martínez Ibáñez, Gerente del Hospital Universitario Vall d’Hebron, nos da detalles de esta revolucionaria apuesta.

La misión de Vall d’Hebron es ser “un hospital innovador en la resolución de los problemas de los pacientes” ¿Qué quiere decir dar respuestas innovadoras al paciente?

Los hospitales tenemos que cambiar la manera de hacer las cosas. Hemos de pensar en la persona, y por ello estamos evolucionando hacia una organización basada en procesos que están centrados en el paciente y que siempre cuentan con la participación de los profesionales para su mejora. Ofrecer al equipo que participen de esta evolución aporta una doble ventaja: los compromete con la institución y les aporta motivación. Además, con su ayuda somos capaces de identificar los puntos de mejora reales que debemos impulsar.

Sois uno de los complejos hospitalarios más grandes de España. ¿Cuál es el principal desafío al que se enfrenta como gestor de una institución de estas dimensiones?

Somos una institución de gran envergadura en relación a nuestras infraestructuras y equipamiento pero sin duda también en talento. De hecho, al haber puesto el foco en el conocimiento nos ha convertido en una institución excelente a nivel de servicios, sin embargo, todavía tenemos pendiente de resolver el reto de ofrecer al paciente una mayor fluidez en los circuitos de atención para acercarnos a un trato excelente no sólo a nivel sanitario, sino también de ‘acogida’ en nuestro recinto. Es un tema que también estamos trabajando en base a procesos y en el que nuestros profesionales están identificando para alcanzar nuevos niveles de excelencia.

Trabajáis en base a diferentes direcciones las que están divididas en “procesos claves” y “procesos de soporte”. ¿Nos puede dar detalles de las ventajas de esta división operativa? 

La institución es un todo y por lo mismo no tendría sentido trabajar el ámbito sanitario con una metodología y el administrativo o servicios generales con otra. La clave de nuestra estructura organizativa está en el proceso. El nuestro es un hospital muy grande, con más de 7.000 profesionales, y para asegurar la mejora continua hemos creado una “Unidad de operaciones”, un departamento que es más habitual en la industria que en el sector sanitario, que está formado por profesionales del ámbito de la ingeniería focalizados a mejorar nuestros procesos. Un trabajo que deben hacer codo a codo con el personal del hospital, una propuesta que funciona muy bien porque son perfiles que se complementan.

Los profesionales sanitarios son los primeros que detectan los procesos que son susceptibles de mejorar y los ingenieros nos dan sus propuestas sobre cómo hacerlo. A partir de ahí, iniciamos la implantación de la solución liderada por los mismos profesionales de salud. La unidad de operaciones sólo da los instrumentos para que ellos sean los que concreten el cambio.

Vicenç Martínez Ibañez

Vicenç Martínez Ibañez

¿Nos puede dar un ejemplo?

En breve inauguraremos una sección con 19 quirófanos, un cambio que no es sólo estructural sino también cultural, ya que implica un funcionamiento diverso al que demanda la actual estructura de quirófanos en diferentes edificios. Cada lunes de 8 a 10 horas el equipo de operaciones trabaja con un equipo de representantes de cada uno de los colectivos que desarrollará sus tareas en este nuevo espacio. De 10 a 11 horas se trabaja otro proceso, el que asegurará una migración a los nuevos quirófanos de manera efectiva.

Se ve en el terreno cómo ha de ser el funcionamiento, y se designa un coordinador, siempre un profesional sanitario que no tiene porqué ser el jefe de servicio, que garantiza que se continuará ejecutando el proceso como se ha acordado una vez el equipo de operaciones se retire.

¿Con qué instrumentos de gestión contáis para garantizar la plena alineación entre los “procesos claves” y los “procesos de soporte”?

La homogeneidad en los objetivos de la mejora de los procesos es un asunto clave: todo se hace para mejorar la excelencia del servicio. Hay cinco grandes edificios en el recinto de Vall d’Hebron –hospital materno infantil hospital general, traumatología y rehabilitación, consultas externas y servicios de diagnóstico in vitro– más otros tantos en otras localizaciones, cuyos procesos funcionan de manera similar y que son coordinados por profesionales de las mismas unidades elegidos por sus compañeros, no por la dirección de operaciones, sino por sanitarios que están en el día a día.

Así establecemos un ciclo de mejora continua: detectamos, diseñamos, implementamos y conseguimos que el proceso funcione de manera natural liderado por los mismos profesionales. Así el equipo de operaciones puede estar siempre dedicado a buscar nuevos procesos de mejora y no es cautivo de una sola unidad. Es una rueda de mejora eterna.

Ahondando en esa rueda que comenta ¿Cómo son los pasos a seguir para la mejora del proceso?

En primer lugar identificar el problema. Si tenemos problema tenemos solución. De hecho es la parte crucial de la mejora del proceso. Y generalmente, quien puede identificar el problema, es el profesional o el paciente. No el gestor. Por eso es clave preguntar. A continuación, pensamos en la solución, recogiendo las opiniones de todos los implicados y trabajándola con el equipo de operaciones.

Un ejemplo de esto son los ‘diagramas de spaghetti’, donde uno de nuestros ingenieros sigue a un profesional sanitario para descubrir el recorrido que hace en un día habitual, revelar ineficiencias y hacerle propuestas para optimizarlo. La solución se trabaja de manera conjunta, entre operaciones y los profesionales. Así se garantiza su despliegue efectivo, Si no, no funciona. La evolución del proceso no es el objetivo en sí. El objetivo es que seamos mejores.

¿Es posible innovar en gestión de conocimiento en una institución pública?

¡Por supuesto! Los hospitales de hoy en día no son los hospitales de hace 10 años. No deberían serlo. La propuesta de salud integrada que estamos impulsando implica conectarnos más y mejor con el resto de actores del sistema sanitario y social. De hecho, el hospital ha de convertirse en un ‘hub social’. Y esta evolución no se entiende sin innovación. Por ejemplo: nos estamos planteando un mayor impulso de la atención domiciliaria, gestionada de manera conjunta con los Centros de Atención Primaria, como un elemento clave de nuestro modelo. Para responder a la mayor demanda de servicios sin colapsar el centro. Y eso requiere una mirada innovadora… Y de gestores que sepan impulsarla y los que se les ofrezca la estabilidad para hacerlo.

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